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如南京形式婚姻何打破企业创新路上的阻碍?
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  常规培养产生常规的结果。要想真正创新,你必须重新思考如何激励风险、回应请求以及为实验提供可用资源。

  CIO Ed Giaquinto把他十年前在工作中学到的教训牢记于心。

  作为大型零售商玩具反斗城(Toys R Us)的前工程师,他和他的同事会在周末升级配送中心的库存管理和物流系统,开发要求配送中心离线的服务器。

  Giaquinto说,整个周末升级系统并不是很有趣,他也不认为有必要,所以他设计了一个程序,把两天的工作时间缩短到三个小时。

  正如他解释的那样:“我不会坚持已经确立的原则。”

  Giaquinto现在是网站安全公司Sectigo的CIO,他仍然相信可以打破现状。但他表示,太多的高管和团队成员不接受这种心态,而是让传统阻碍创新。

  “它并不针对任何公司的任何一个部门或小组。”他说,“这更像是一种传统的思维方式。按常规思维的人会按常规进步。他们将遵循既定的规范和流程,并获得预先设定的结果。”

  他的建议是——“你必须按指数规律思考。你必须超越传统规范,突破界限。”

  变革和创新的能力是大多数首席信息官的头等大事。那些最能利用这种心态的人是市场的领导者。德勤的《贰零贰零年全球技术领导力研究》发现,陆陆%被归类为“技术先锋”的组织(肆肆%为基础组织)将创新列为首要任务。

  正如Giaquinto多年前发现的那样,优先创新往往意味着打破常规。

  “按照我们所知道的去做是很舒服的。他指出,他的团队已经采用了DevOps、自动化工具和“突破性思维”来以刺激创新,击退传统思维。

  零壹

  保持一种反对风险的文化

  在一些组织中,冒险可能会终结你的职业生涯。通常情况下,即便是在领导们谈论创新的必要性时,管理者们也会把晋升和奖金完全建立在成功的基础上,或者阻止员工为试验自己的想法腾出时间和预算,从而抑制冒险行为。领导者们甚至没有培养出一种容忍创新的文化,更不用说颂扬创新了。

  项目管理协会(PMI)负责全球经验与解决方案的副总裁Mike DePrisco说:“文化往往是阻碍变革发生的最大因素。”

  这些组织通常优先考虑保持企业运行的工作,并激励那些在构建更好的企业规划之前带来增量改进的想法。

  DePrisco表示,CIO们必须找到扭转这种局面的方法,将失败视为通往成功的垫脚石,并奖励那些从此类冒险中吸取教训的人。他们还应该雇用适应能力强、乐于改变的人,并对现状进行抵制,而不是容忍“如果没有崩溃就不要修复它”的心态。

  “尽管每个人都渴望拥有一种‘创新文化’,但实际上,建设这种文化需要大量的关注和优先次序。成功实施这种文化的公司的不同之处在于,他们关注的是一些高影响、高价值的解决方案,而不是追逐光鲜亮丽的新目标——这需要在计划和优先排序方面有纪律。”

  零贰

  追逐太多错误的请求

  现代IT商店旨在响应业务需求,但一些执行人员和顾问认为响应会阻碍创新。

  例如,他们注意到,技术团队可能会陷入看似没完没了的请求列表中,这些请求可能会带来小的好处和小的改进,但却没有多少时间或金钱来测试那些可能带来大回报的创意。

  DePrisco说:“各地的IT部门经常被业务部门和领导要求提供新的解决方案、特性和功能,这在组织中造成了僵局,因为没有足够的开发人员来完成这些工作。”

  为了应对这种情况,他说,CIO可以部署低代码/无代码平台,并教业务方面的员工成为有能力处理自己需求的公民开发人员,从而解放技术人员去从事他们经过磨练的技能所允许的更具创新性的工作。

  Bain & Co.合伙人、《Do Agile Right》一书的 之一Steve Berez说,依赖于高管和董事会命令的IT部门在创新方面也可能同样失败,因为管理团队可能距离太远,无法知道哪些新想法会与客户产生共鸣。

  Berez提到了他在一家汽车保险公司的工作,该公司的管理团队要求该公司开发一个软件工具,客户可以使用该软件来获得购买汽车的建议。问题是,客户实际上并不想从他们的保险公司那里得到购买建议。

  “这并不意味着好的想法不能 高级管理层,但这也不意味着他们的想法应该得到优先考虑,”Berez说,“许多组织仍在基于指挥控制文化进行创新,请求者的级别越高,想法的优先级就越高。这往往得不到组织想要的结果。”

  零叁

  维持遗留债务

  软件智能制造商CAST在几年前计算过技术债务的成本,估计一个企业在遗留系统上每行代码要花费叁.陆壹美元,或者为一个平均大小为叁零万行代码的应用程序花费壹零捌万美元。

  因此,CIO和执行顾问都将传统技术列为创新的障碍就不足为奇了。

  技术研究和咨询公司ISG的合伙人Prashant Kelker表示:“你被已经拥有的东西困住了。”

  专家指出,“遗产”转移了本可用于培育和试验新技术解决方案的金钱和时间。遗留问题还会阻碍在测试中证明自己的创新解决方案,因为组织有时会发现,由于技术债务,部署并最终扩展这些创新将不起作用(或者没有更大的投资将不起作用)。

  “以重新编写代码或在软件系统上进行新投资的形式偿还的成本,有时会超过快速改进产品带来的好处。随着时间的推移,让你的技术债务停留并增长将阻碍创新。”DePrisco说,“在这种情况下,CIO需要将长期投资作为优先事项,并制定实现该目标的明确路线图。”

  零肆

  没有时间进行创新

  Citrix的首席信息官Meerah Rajavel不能给员工无限的时间和金钱来进行创新,但她认为,要想取得成功,员工们需要两者兼得——这要靠她和其他IT领导来确保实现。

  她说:“当你在飞机上时,你是在一个受限的环境中操作,在那里你要为引擎加油,在飞行时为飞机提供支撑,所以你必须对创新部分非常有目的性。你需要时间和空间,不仅是为了IT人员,也是为了把IT和业务结合起来。”

  大多数IT组织不这样做。PMI的一份贰零贰零年报告《创新势在必行》(Innovation Imperative)发现,在过去五年中,只有贰伍%的受访组织要求团队投入时间进行创新思维和创意生成,只有壹玖%的组织在专业人士的协助下举办了创意实验室或hackathon。

  Rajavel说她在创造时间和空间时更加谨慎。她的目标是让IT工 的周五日程免于开会,这样他们就有能力把时间投入到战略性工作和创新上。她的团队也有壹叁周的工作周期,其中包括一周的创意产生。“创新周给了他们时间和空间,这是一个反思的机会。”她说。

  零伍

  坚持过时的融资模式

  Berez表示,大多数组织都坚持传统的资金循环,即每年向项目投入资金,这种僵化的模式无法让管理者迅速追求伟大的想法,也无法阻止那些没有被证明的南京形式婚姻想法。

  他表示:“如今,大多数大公司仍然按照相当严格的年度融资周期运作,他们会在几个月前通过考察商业案例和项目成本,做出大量努力,决定要融资的项目。这种做法需要很多时间和精力,所以一旦做出决定,就没有人愿意再去做了。”

  但Berez表示,目前还不可能提前做出准确的成本和价值预测。他补充称,这种模式还使得管理者很难将资金从失败的项目中重新配置到新想法上。对于那些美好的主张没有实现的项目,它不会产生任何后果。

  “这一切都会影响创新。”他补充道。

  Berez建议,要提高融资的灵活性和灵活性,将年度预算周期转变为模仿风险投资方式的周期,让员工可以把想法转化为种子资金,然后在证明自己想法的价值后再投资。

  零陆

  隔离创新工作

  创新实验室可能听起来很棒,但有些人看到了这种方法的潜在问题。首先,那些在创新实验室工作的人可能与组织的其他部分太过孤立,以至于无法识别挑战、理解工作流程和看到真正有助于人们的潜在解决方案。其次,在这种孤立的情况下产生的想法可能不会被更广泛的企业所接受,这意味着它不太可能被采纳——并最终获得成功。

  Kelker说,这并不是说组织应该关闭他们的创新实验室。相反,他建议让实验室更加开放和包容。

  他说:“你必须从单干转变为邀请他人与你一起创新。”他补充说,创新实验室在帮助发现问题、定义需求、然后支持他人寻求解决方案的过程中发挥良好作用。

  Kelker说,作为市场领先的创新者的公司在整个组织中分享他们面临的挑战,甚至与他们的供应商分享,从发出建议或报价请求转变为寻求解决方案的请求。

  零柒

  忽视护栏和导向

  转型专家表示,人们很容易将创新等同于不受限制的思维和不受阻碍的发展,但在实践中,人们需要边界和护栏,以确保他们的创新工作能够真正带来效益。

  “你不希望这个过程受到太多的限制,因为这会扼杀创造力和自由思维,但你的创新必须转化为价值——而且转化为价值要快。因此,护栏必须是能让创意快速、高效地通过流程的东西。”Rajavel说。

  她解释说,她使用护栏来确保创新想法能够得到测试、优先排序、开发和评估,如果成功,就可以实施和推广。

  “这是为了展示他们如何创造价值。”她补充道,“这关乎目标和结果。但我们不会告诉(我们的员工)如何从A点到达B点。这才是创造力和创新的 。你告诉他们哪里出了问题,并说,‘拿出你最好的点子来。’”



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